Проблемы управления филиалами
Автор Андрей Кулинич,
директор компании «ПИМ Консалтинг»
С момента появления на постсоветском пространстве первых коммерческих компаний прошло достаточно много времени. За это время частные компании создавались, росли, закрывались, наиболее успешные процветают и по сей день. Но давайте позитивно смотреть на мир и остановимся более подробно на этапе развития компании. А если быть точным, то на создании и управлении филиальной сетью, что неразрывно связано с ростом и освоением новых рынков. По роду своей деятельности мне приходилось создавать, управлять и аудировать филиалы различных компаний. Проблемы, которые возникают при создании и управлении региональных представительств достаточно схожи и типичны. Попробую поделиться своими наблюдениями в небольших зарисовках из жизни.
Что бы чем-то управлять, это что-то надо создать. Собственник компании поставщика полимерного сырья, рассказывал, как после трех успешных лет работы на рынке Белоруссии решили расширить свой бизнес на более емкие рынки сопредельных государств – Украины, России, Польши и Литвы. Причем, филиалы планировалось открыть одновременно во всех сопредельных государствах. В своих расчетах опирались на опыт работы на местном рынке, но реалии оказались несколько другими. Рынки сопредельных государств были более открыты для вхождения новых игроков. Это определило меньшую рентабельность и большую конкуренцию. Когда в компании поняли, что что-то идет не так, прошло несколько месяцев, были потрачены серьезные суммы на инвестиции в новые офисы. Прежде чем опять компания уверенно стала на ноги, пришлось пережить достаточно тяжелый год, связанный с финансовыми проблемами, отсутствием оптимизма у персонала и, соответственно, с высокой текучестью кадров.
Наиболее успешный филиал в моей практике был открыт по инициативе местного жителя, до тех пор не участвовавшего в бизнесе. У него было правильное ощущение местного рынка и понимание методов работы, ведущих к успешному развитию бизнеса. Но главным, на мой взгляд, был высокий уровень мотивации - филиал открыли на партнерской основе, т.е. часть бизнеса принадлежала местному жителю. Но эта история имеет и обратную сторону медали. Некоторое время спустя после моего ухода, партнер, воспользовавшись меньшим вниманием к себе со стороны компании, открыл собственное, только ему принадлежащее, юридическое лицо и самую выгодную часть сделок перевел на него. Выявилось это далеко не сразу, причем все это время компания несла на себе практически все расходы филиала и нового юридического лица, не дополучая прибыль. Но что важно, причиной для столь негативного продолжения данной истории явился перекос в партнерских отношениях. Компания начала загонять партнера в угол, был нарушен некий баланс взаимного интереса.
От руководителя, как впрочем, и от остального персонала филиала, зависит очень многое. Но в первую очередь все начинается именно с первого лица, с того, кто начинает и отвечает за успешность. Исходя из практики, существует два типа руководителей. Руководитель «революционер» - идеален для создания филиала на первом этапе, для него важно иметь быстрый результат, умеет работать в условиях неопределенности. Некоторые компании, достаточно часто открывающие новые офисы, держат подобных специалистов в штате. Но при всех достоинствах – опыт открытия филиалов, знание системы взаимодействия с головной компанией, умение решать различные возникающие вопросы, доверие со стороны руководства и соответствующие полномочия, есть и недостатки. Самый главный недостаток – это не знание местных особенностей ведения бизнеса, культурных ценностей и налаженных связей. Действуя уже по отлаженным и однажды успешным схемам, их не адаптируют к местной среде, что ставит под угрозу успешность открытия филиала в целом.
Второй тип руководителей – «бюрократ», в хорошем понимание слова. Это сотрудники, которые работают на перспективу, хорошо переносят условия рутиной работы. В моей практике, были успешные варианты развития событий, когда руководитель – «революционер» достаточно быстро ставил филиал на ноги, подбирал людей, нарабатывал основные методы работы на рынке, разрабатывал программу мотивации персонала и т.д. В это же время, готовил, порой не заметно, себе замену из числа «бюрократов». Когда первый уходил из компании, вся власть переходила в руки к сотруднику уже поработавшему, заслужившему доверие и уважение сотрудников, знающему специфику бизнеса. Подобный сценарий, позволял достаточно успешно и в дальнейшем развиваться филиалу, не приносил потрясений внутри компании.
Головные офисы относятся к филиалам как к «детям». Нет, я не имею ввиду трепетное отношение и постоянную заботу. Речь идет о малых правах делегированных в регионы, исключение их голоса при принятии решений. Очень часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда в регионах совместно с ключевыми руководителями головного офиса прорабатываются варианты решения вопросов, но затем в ультимативном порядке сверху спускается новый и часто неприемлемый по ряду причин план. В лучшем случае, это отбивает желание в дальнейшем проявлять инициативу и предлагать свое видение решения проблем.
С филиалом как с игрушкой, пока новая - все играют с ней, командуют. Создается перекрестное подчинение. Например, директор филиала формально подчиняется руководителю региональных отделений и генеральному директору компании. В то же время, директора по маркетингу, продажам, дистрибуции и т.д., так же считают себя выше по статусу регионального руководителя. Одновременно, каждый из функциональных руководителей (имеется ввиду руководители подразделений с четко выделенной функцией, т.е. директора по маркетингу, продажам) мимо директора филиала отдают распоряжения в соответствующие подразделения представительства. Возможно, не совсем понятно описание данного варианта управления, но в жизни это выглядит еще сложнее. Например, руководитель филиала дает сотруднику распоряжение, которое тот отказывается выполнять ввиду другого приказа сверху. Или часто что-то делается вообще без ведома первого лица филиала. В то же время, персональной ответственности с руководителя никто не снимал, а вот полномочий дать забыли. Вариантом выхода из этого тупикового, на мой взгляд сценария, является выполнение следующих требований:
централизация реальной власти в филиале в руках руководителя;
закрепление статуса директора филиала равным статусу функциональных директоров;
выравнивания баланса между ответственностью и реальными полномочиями;
разработка программы мотивации руководителя филиала и сотрудников, направленная на выполнение поставленных задач.
Практически не возможно управлять филиалом, находясь на большом удалении. Довелось мне столкнуться с компанией, где ушел наемный директор, которому собственник доверял. В данном случае собственник посчитал возможным взять на себя оперативное управление компанией находясь на другом конце земного шара, пока не найдется другая подходящая кандидатура. Буквально через полгода компания разорилась. И причина здесь не в собственнике, а в недостатке реальной информации с места деятельности компании.
Приходя в регионы, компании надеются на свое имя, отработанные технологии продвижения и т.д., не стремясь привлекать наиболее дорогой и квалифицированный персонал. Как правило, система мотивации не затейлива и не соответствует поставленным задачам. Практически не используются такие инструменты как партнерство, опционы и т.д. В лучшем случае такие правила игры стабильны, в худшем – могут поменяться три раза за полгода без согласования с персоналом, хотя при приеме на работу обещалось совсем другое. Как вы думаете, к чему это привело? В то же время есть положительный пример компании «Асбис», которая в достаточно короткое время сумела стать крупнейшим дистрибьютором компьютерных компонентов в Восточной Европе, в том числе благодаря тому, что привлекала лучшие кадры.
Гордясь своими отдельными отработанными технологиями, компании забывают о принципе целостности. Поступил заказ на аудит регионального офиса – не шли продажи не смотря на все усилия маркетологов головного офиса. Требовалось выявить почему. Одна из основных причин выяснилась достаточно быстро, из России в Украину компания перенесла свои действительно передовые технологии в области маркетинга и трепетно следила за их внедрением и выполнением. Но логистика была построена таким образом, что сводила на нет все попытки продвижения товара. Доставка и таможенная очистка получались долгими и дорогими. Много желающих переплачивать в два раза и долго ждать? Один из самых важных для меня тогда выводов был, что персонал это отлично понимал и без привлечения внешнего аудитора. Но в головном офисе их никто не слушал… по разным причинам, и через некоторое время лучшие сотрудники ушли из филиала, остальные смирились с положением. А вот в минском офисе этой компании, смогли отстоять свою точку зрения по поводу телефонных продаж. Из–за местной специфики в данном секторе они не имели перспектив, данный путь продвижения был заранее провальным. Умение отстаивать свое мнение сберегло компании время и деньги, позволило сконцентрироваться на более перспективных путях продвижения товара.
Сталкиваясь с филиальными сетями различных компаний, первым делом обращаю внимание на то, как поставлен учет – финансовый, управленческий, бухгалтерский. Это один из краеугольных камней успешного функционирования удаленных подразделений. Придя осуществлять антикризисное управление в один из филиалов крупной компании, я столкнулся с отсутствием целостной системы учета. После моих недоуменных вопросов, оказалась, что подобная ситуация существует в остальных филиалах, а так же в самой компании. Подобная система учета открывала с одной стороны возможности для злоупотреблений. С другой стороны, я не был застрахован от претензий со стороны компании, ведь полной достоверной информации о финансовых и товарных операциях не существовало. Попытки внедрить учет в одностороннем порядке успеха не принесли, инициатива не была поддержана. И только в момент появления операционной прибыли, головной офис решил провести точные расчеты. Восстановление учета заняло огромное количество сил и времени, а так же нервов руководителя и сотрудников. Сказать, что и это была последняя точка нельзя. Так как формы и виды отчетов добавлялись просто с космической скоростью, каждое подразделение и руководитель головного офиса требовал свою информацию.
Многие проблемы головного офиса, как под увеличительным стеклом видны в филиалах. Могу припомнить только единичные случаи, когда головная компания имела четко поставленный учет и переносила его на свои филиалы, адаптируя только в точках соприкосновения с местным бухгалтерским учетом. Хотя были и обратные случаи. Завод компании «Форд» отработал два года в Беларуси, и когда пришла плановая налоговая проверка, то инспекторам был предоставлен баланс соответствующий международным стандартам учета. Балансы и отчетность соответствующая белорусским законам, как оказалось, не велась.
Будучи руководителем филиала, я испытывал острый недостаток общения с коллегами в других регионах. К сожалению, компания не проводила мероприятий, где мы могли бы обменяться опытом, подзадорить друг друга работать лучше. И когда мне удалось встретится с коллегой, оба мы вынесли много интересного, что потом было применено в повседневной жизни. В таких случаях я всегда предлагаю перенимать опыт холдинга «Атлант-М» и группы компаний Asstra Associated Traffic AG. Обе компании, одна в июне («Июнька» - название мероприятия), вторая в июле («Июлька») собирают практически всех своих сотрудников из всех филиалов на туристический слет. Между конкурсами, соревнованиями, совместным поеданием шашлыков и распитием спиртного происходит то живое общение, которое делает из массы людей дружную команду. Мне удалось принять активное участие в подобных мероприятиях, после которых остались очень теплые впечатления. Но главное, что теперь у меня не возникает вопросов, почему сотрудники из многих стран, так легко взаимодействуют друг с другом.
Обеспечение успешной работы филиалов задача непростая, здесь даже не две и не три составляющих успеха. Данный материал, скорее зарисовки из жизни, каждую из освещенных здесь тем можно и нужно рассматривать детально. И если уважаемый читатель заинтересуется продолжением, то следуя Вашим пожеланиям мы рассмотрим наиболее интересующие темы.
По материалам сайта: http://b2blogger.com
Источник: http://b2blogger.com/articles/manage/53.html |
