Проблемы управления филиалами
Автор Андрей Кулинич
Проблемы, которые возникают при создании и управлении региональных представительств достаточно схожи и типичны.
По роду своей деятельности мне приходилось создавать, управлять и аудировать филиалы различных компаний. Попробую поделиться своими наблюдениями в небольших зарисовках из жизни.
Кому создавать
Наиболее успешный с точки зрения сроков окупаемости филиал в моей практике был открыт по инициативе местного жителя, до тех пор не участвовавшего в бизнесе. У него было правильное ощущение местного рынка информационных технологий и понимание методов работы, ведущих к успешному развитию. Но главным, на мой взгляд, был высокий уровень мотивации инициатора/непосредственного руководителя - филиал открыли на партнерской основе, т.е. часть бизнеса в регионе принадлежала ему. Филиал был открыт в короткие сроки и достаточно быстро окупил расходы на его создание. С течением времени филиал стал приносить более 30% от выручки всего бизнеса. Работа филиала строилась максимально адаптированной к местному рынку, практически не использовались стандарты работы головного офиса, что отчасти и предопределяло успех. Подобная идиллия продолжалась недолго. Собственники основного бизнеса посчитали, что региональный партнер зарабатывает слишком много и начали менять условия. Ситуация с переделом прибыли нарастала как снежный ком, загоняя окончательно в угол регионального партнера, были даже пересмотрены результаты сделок прошлых периодов, которые считались закрытыми. Подобное поведение и низкая зависимость привела к соответствующей реакции со стороны регионального руководителя, им было создано собственное юридическое лицо, через которое шли наиболее прибыльные сделки. А все низко доходные операции и расходы на содержание офиса и персонала легли на совместный бизнес. Вариантов избежать или урегулировать данную ситуацию существует масса, но в нашем случае ни один из них использован не был.
Как правило, не всегда удается быстро найти подобных инициативных людей на местах. Для того что бы не зависеть от случайностей многие компании имеют в своем штате отдельных профессионалов или целые команды, которые специализируются на создании подразделений в регионах. Типичная история, из поезда на вокзале города Н-ска высаживается молодой человек, с установкой от начальства не открыв региональный офис в этом городе не возвращаться. За какое то время данный специалист находит помещения, сотрудников, решает все формальные вопросы и уезжает в другой незнакомый город. Как показывает опыт, это половинчатое решение. Наиболее успешный вариант, когда специалист головного офиса руководит вновь созданным филиалом на протяжении от года до двух лет. За это время сотрудники компании «прививаются» корпоративной культурой и правилами работы головного офиса, воспитываются для дальнейшей самостоятельной работы.
Подобная смена руководства филиала через некоторый промежуток времени, имеет под собой еще один фактор. В первый год – два происходит большое количество событий и изменений, быстрый рост. Соответственно, хорошо когда и стиль работы руководителя соответствует данной стадии. Таких людей я назвал бы революционерами. Им присуще желание быстрого результата и постоянного адреналина в крови, они умеют увлечь идеей сотрудников и вести их к результату. Но что бы успешно открывать филиалы в различных регионах, «революционеру» необходимо уметь достаточно быстро приспосабливаться и чувствовать местные особенности. Как только он начинает действовать по шаблону уже где то когда то успешно обкатанному без учета местной специфики, с большой долей вероятности можно предсказать возникновение затруднений. Помимо вышеперечисленных качеств, «революционер» должен обладать навыками наставника. А именно выбрать, воспитать и подготовить человека, которому передаст бразды правления филиалом.
Руководитель – «бюрократ» (в хорошем понимание слова - работает на перспективу, хорошо переносит условия рутиной работы)—замечательная замена на последующих этапах развития филиала. Из моей практики, подобный тип руководителей хорошо выдерживает поставленный перед ним курс и темп его прохождения. С другой стороны, сотрудник стоявший у истоков создания филиала старается сохранить установившуюся корпоративную культуру, не вызывает стрессовой ситуации в коллективе отличии от привлеченного со стороны руководителя. Скорее всего на последующих этапах развития филиала вновь потребуется «революционер» для перехода на новый качественный уровень, но, как показала практика, это требуется достаточно не скоро и не часто.
А ты прости ее, прости и отпусти…
Головные офисы относятся к филиалам как к «детям». Нет, я не имею ввиду трепетное отношение и постоянную заботу. Речь идет о малых правах делегированных в регионы, исключение их голоса при принятии решений. Очень часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда в регионах совместно с ключевыми руководителями головного офиса прорабатываются варианты решения вопросов, но затем в ультимативном порядке сверху спускается новый и часто неприемлемый по ряду причин план. В лучшем случае, это отбивает желание в дальнейшем проявлять инициативу и предлагать свое видение решения проблем.
С филиалом как с игрушкой, пока новая, все играют, командуют. Создается перекрестное подчинение. Например, директор филиала формально подчиняется руководителю региональных отделений и генеральному директору компании. В то же время, директора по маркетингу, продажам, дистрибуции и т.д., так же считают себя выше по статусу регионального руководителя. Одновременно, каждый из функциональных руководителей (имеется ввиду руководители подразделений с четко выделенной функцией, т.е. директора по маркетингу, продажам) мимо директора филиала отдают распоряжения в соответствующие подразделения представительства. Возможно, не совсем понятно описание данного варианта управления, но в жизни это выглядит еще сложнее. Например, руководитель филиала дает сотруднику распоряжение, которое тот отказывается выполнять ввиду другого приказа сверху. Или часто что - то делается вообще без ведома первого лица филиала. В то же время, персональной ответственности с руководителя никто не снимал, а вот полномочия дать забыли.
Вариантом выхода из этого тупикового на мой взгляд сценария развития событий, является выполнение следующих требований:
централизация реальной власти в филиале в руках руководителя. Для этого требуется наличие доверия к самому руководителю филиала и его компетенции. Передача реальной власти не подразумевает абсолютных полномочий, но исключает двойное подчинение в рамках филиала, позволяет руководителю на месте распределять нагрузку и приоритет задач.
закрепление статуса директора филиала равным статусу функциональных директоров. Это исключает возникновение вопросов кто и кому подчиняется, позволяет директору филиала отстаивать свое мнение на равных. Часто, функциональным директорам головной компании не хватает целостного видения ситуации на месте, согласованности в своей работе. Это приводит к возникновению взаимоисключающих директивных указаний, пустой работе и нервотрепке.
Выравнивание статуса руководителя филиала и функционального директора головной компании, заставляет стороны обсуждать принимаемые решения и их целесообразность, что приводит к повышению эффективности работы филиала. Данное решение так же приводит к выравниванию баланса между ответственностью директора филиала и его реальными полномочиями. Если дела в региональном офисе идут неважно, то спрашивают с руководителя, который находится на месте и все доводы, что он действовал согласно распоряжений головного офиса, не принимаются к рассмотрению.
Практически не возможно управлять филиалом, находясь на большом удалении. Довелось мне столкнуться с компанией, где ушел наемный директор, которому собственник доверял. В данном случае собственник посчитал возможным взять на себя оперативное управление компанией находясь на другом конце земного шара, пока не найдется другая подходящая кандидатура. Буквально через полгода компания разорилась. И причина здесь не в собственнике, а в недостатке реальной информации с места деятельности компании.
Приходя в регионы, компании надеются на свое имя, отработанные технологии продвижения и т.д., не стремясь привлекать наиболее дорогой и квалифицированный персонал. Как правило, система мотивации не затейлива и не соответствует поставленным задачам. Практически не используются такие инструменты как партнерство, опционы и т.д. В лучшем случае правила расчета вознаграждения и дополнительного компенсационного пакета стабильны и действуют на всем сроке договоренностей сторон, в худшем – могут поменяться три раза за полгода без согласования с персоналом, хотя при приеме на работу обещалось совсем другое.
В то же время есть и положительный пример компании «Асбис», которая в достаточно короткое время сумела стать крупнейшим дистрибьютором компьютерных компонентов в Восточной Европе, в том числе благодаря тому, что привлекала лучшие кадры. Безусловно, успех этой компании определи и другие факторы, такие как быстро растущий рынок, удачно выбранная ниша и т.д. Но компания привлекала лучшие кадры на рынках куда она выходила. Расти компании помогали бывшие менеджеры из IBM и Seagate. Из совсем маленькой белорусской компании через 10 лет «Асбис» стал дистрибьютором номер 1.
Гордясь своими отдельными отработанными технологиями, компании забывают о принципе целостности. А именно, выходя на новый рынок компания концентрирует внимание на одном – двух конкурентных преимуществах, не развивая на долном уровне другие составляющие формулы успеха.
Поступил заказ на аудит регионального офиса – не шли продажи не смотря на все усилия маркетологов головного офиса. Требовалось выявить почему. Одна из основных причин выяснилась достаточно быстро, из России в Украину компания перенесла свои действительно передовые технологии в области маркетинга и трепетно следила за их внедрением и выполнением. Но логистика была построена таким образом, что сводила на нет все попытки продвижения товара: доставка и таможенная очистка получались долгими и дорогими. Много желающих переплачивать в два раза и долго ждать? Один из самых важных для меня тогда выводов был, что персонал это отлично понимал и без привлечения внешнего аудитора. Но в головном офисе их никто не слушал…
В случае выполнения двух простых правил описанных выше, вероятность возникновения подобной ситуации была бы чрезвычайно мала. В качестве вывода можно посоветовать разумно делегировать ответственность и соответственно возможность принятия решений, и как можно активнее привлекать к обсуждению насущных проблем руководство и специалистов из регионов.
Учет
Сталкиваясь с филиальными сетями различных компаний, первым делом обращаю внимание на то, как поставлен учет – финансовый, управленческий, бухгалтерский. Это один из краеугольных камней успешного функционирования удаленных подразделений. Придя осуществлять антикризисное управление в один из филиалов крупной компании, я столкнулся с отсутствием целостной системы финансового учета. Впрочем, оказалось, что подобная ситуация существует и в остальных филиалах, как впрочем и в головной компании. Отсутствие строгого учета движения товарно – денежных потоков открывала с одной стороны возможности для злоупотреблений. С другой стороны, как лицо материально ответственное за деятельность филиала, я не был застрахован от претензий со стороны компании, ведь полной достоверной информации о финансовых и товарных операциях не существовало. Попытки внедрить учет двусторонний учет операций (со стороны головной компании и филиала) с периодическими сверками, успеха не принесли, инициатива не была поддержана. Лишь через некоторое время, когда оборот достиг значительных объемов, было решено формализовать процесс учета. Но так как прошел уже значительный период времени, когда филиала осуществлял деятельность, то пришлось восстанавливать данные прошлых периодов. Что бы выполнить эту задачу, пришлось привлекать практически всех сотрудников и потратить огромное количество времени. Как говорится, эту бы энергию, да в мирных целях (читай, в продажах) …
Организация финансового учета в филиале и отчетности, должна решатся еще до открытия удаленного подразделения. Это позволит избежать непродуктивных затрат времени и сил последующем, а так же нервов руководства и сотрудников.
Многие проблемы головного офиса, как под увеличительным стеклом видны в филиалах. Проводя аудит филиала одной из производственных компаний, с удивлением констатировали факт, что в головную компанию ежедневно предоставляется три отчета для директоров (генеральному, финансовому и коммерческому). Но самым удивительным было, что одни и те же параметры деятельности имели различные значения! Поначалу закрались подозрения, что данные фальсифицируются. Но раскручиваю этот, почти детективный, клубок событий, выяснили следующее. Исторически, директора компаний привыкли каждый к своим формам отчетов. Более того, каждый из них разработал свой алгоритм преобразования первичной информации в данные для отчетов, периодически модифицируя его. С течением времени накопилась критическая масса искажений, которую, как ни странно топ - менеджмент компании принципиально не замечал.
Могу припомнить только единичные случаи, когда головная компания имела четко поставленный учет и переносила его на свои филиалы, адаптируя только в точках соприкосновения с местным бухгалтерским учетом. Хотя были и обратные случаи. Завод компании «Форд» отработал два года в Беларуси, и когда пришла плановая налоговая проверка, то инспекторам был предоставлен баланс соответствующий международным стандартам учета. Балансы и отчетность соответствующая белорусским законам, как оказалось, не велась.
Коммуникации
Будучи руководителем филиала, я испытывал острый недостаток общения с коллегами в других регионах. К сожалению, компания не проводила мероприятий, где мы могли бы обменяться опытом, подзадорить друг друга работать лучше.
В таких случаях я всегда предлагаю перенимать опыт холдинга «Атлант-М» и группы компаний «Asstra Associated Traffic AG”. Обе компании, одна в июне («Июнька» - название мероприятия), вторая в июле (соответственно, «Июлька») собирают практически всех своих сотрудников из всех филиалов на туристический слет. Между конкурсами, соревнованиями, совместным поеданием шашлыков и распитием спиртного (а как же без него!) происходит то живое общение, которое делает из массы людей дружную команду. За столь пафосным описанием, скрывается вполне неформальное мероприятие. Мне удалось принять активное участие в подобных мероприятиях, после которых остались очень теплые впечатления. Но главное, что теперь у меня не возникает вопросов, почему сотрудники из многих стран, так легко взаимодействуют друг с другом. На неформальные коммуникации, достаточно легко ложатся формальная составляющая взаимодействия, проще обсуждаются вопросы и проблемы.
С точки зрения формальных коммуникаций, хорошую эффективность доказали регулярные встречи руководителей филиалов (так называемые советы директоров). Подобные мероприятия как лакмусовая бумажка позволяют выявить наиболее острые проблемы и совместно выработать пути их решения. Немаловажным моментом является возможность обменяться опытом, сравнить свои достижения с результатами коллег.
Ответы на вопросы – собственно, выводы
Мои зарисовки практически не затронули варианты мотивации руководителей и сотрудников филиалов. Тема уж больно деликатная, и, если имеется интерес, то ее можно осветить в отдельном материале. С другой стороны, построение системы мотивации, на мой взгляд, требует очень индивидуального подхода. Как хороший врач назначает каждому больному свое индивидуальное лечение, так и при создании системы мотивации важно избежать побочных действий лекарств.
Финансовой стороной вопроса занимается мой партнер по бизнесу, поэтому в зарисовках не нашли место варианты форм отчетов и бюджетов. Но в то же время управленческая отчетность формируется исходя из требований руководителя, и должна отражать информацию необходимую для принятия решений. А решения мы принимаем каждый исходя из своего набора критериев. В то же время, финансовая отчетность более стандартизована. Филиал просто должен копировать ее и наоборот, отчетность филиала должна быть составной частью отчетов компании. В зависимости от формы организации филиала и полномочий, он может использовать как часть системы учета головного офиса, так и полностью. Если в головном офисе используется бюджетирование, то необходимо его внедрить и в филиале. Но не имеет практического смысла внедрение в управлении филиалом Balancescore card, если головная компания не использует данной системы показателей в управлении.
А какие формы организации филиала наиболее выгодны? Ответ очевиден, те которые позволяют полнее удовлетворить запросы клиентов при максимизации финансового результата.
Соответственно, самой простой и эффективной рекомендацией может быть выписать все плюсы и минусы в следующую табличку: 
Возможно, из прочтения статьи следует, что я всячески ратую за предоставление максимальных свобод филиалам. Это не совсем так. Скорее я за разумное делегирование, основой для которого является передача ответственности, высокий уровень компетентности сотрудников на местах, понимание и следование стратегическим целям компании. Но даже в этом случае, необходимо оставлять достаточно высокий уровень зависимости филиала от головной компании, иначе в достаточно короткой перспективе филиал станет обособленным (а возможно даже не вашим) предприятием. Зависимость может выражаться не только и не столько степени свободы в принятии решений (об условиях делегирования мы уже говорили), сколько в зависимости от торговой марки, поставок товаров, наличии ресурсов и т.д. Таким образом, зависимость должна быть очевидной для руководства и сотрудников филиала, а с другой стороны не должна являться барьером на пути повышения эффективности. И найти оптимальное сочетание данного коктейля, не так то и просто.
|
